Проблемите в Uber показват кой държи картите в Силициевата Долина – първа част

 

  • За три десетилетия - от 1978 до 2008 г., инвеститорите контролираха Борда на Директорите и смяната на Основателя на компанията. Това беше почти стандартна оперативна процедура, когато фирмата имаше нужда от растеж .
  • Големите промени в технологиите и очакванията за пазарнaта капитализация върнаха властта в ръцете на Основателите, които сега остават начело в компанията.
  • Не трябва да ни изненадва колко много Изпълнителни директори на unicorn (стартъп компания, най-често софтуерна, на стойност над милиард долара) работят зле, но колко от тях все още се справят и държат добре.

 

Изпълнителни директори на компании за милиарди долари влизат в новините и то не в добрите новини. Това се случва все по-често. Защо тогава тези Основатели са още наоколо? Защото балансът на властта се наклони драстично от Инвеститорите към Основателите на компании.

Това поражда лошото поведение на CEO-тата. Незабелязано и неочаквано, балансът на властта между изпълнителните директори на стартъп компании и инвеститорите се промени драстично:

  • Първоначалното публично предлагане на компании, сливанията и придобивaнията им без печалба (или с малка такава) станаха норма.
  • Стартъп процесите станаха все по-достъпни и мистерията около тях изчезна – днес информацията е навсякъде.
  • Технологичните цикли се превърнаха в неблагодарна работа. Особено начинаещите стартъпи трябва да са в непрекъснат иновационен цикъл, за да оцелеят.
  • Венчър инвеститорите на unicorn стартъп компании дават котрола върху Борда на Директорите на Основателите на компании.

 

Техническата ликвидност от 20-ти век означаваше първоначално публично предлагане

През 20-ти век технологичните компании и техните инвеститори печелеха пари чрез първоначално публично предлагане (ППП)За да превърнат акциите си в пари в брой, те се свързваха с първокласна инвестиционна банка - като Morgan Stanley и Goldman Sachs - и / или от Силициевата долина - като Hambrecht & Quist, Montgomery Securities и Robertson Stephens.

Обикновено този калибър от банкери не би говорил с вас, освен ако вашата компания няма пет печеливши тримесечия с увеличаващи се приходи. И трябваше да убедите банкерите, че имате надежден шанс за още четири печеливши тримесечия след ППП. По този начин фирмите правеха бизнес, за да защитят големите си институционални клиенти, които биха купили акциите им.

Преди двадесет и пет години, за да стане публична една компания, трябваше да продава неща - не само да придобива потребители или да има безплатни ("freemium") продукти. Хората наистина трябваше да плащат за нейните продукти. Това изискваше повтаряем и измерим процес на продажби, който от своя страна изискваше професионални експерти по продажбите и продукт, който е достатъчно стабилен, за да не го върнат клиентите.

 

Назначете CEO, за да стане компанията ви публична

Все по-често се случва Изпълнителния директор, който е и Основател на компанията, да няма опит с тези неща. Уменията, които помагат на компанията да се развие, се превръщат в пречка  за нейния растеж. Липсата на доверие или неопитността на Основателя да управлява  голяма компания възпрепятстваха желанието ѝ да стане публична. През 20-ти век Изпълнителните директори, които са и Основатели, най-често бяха отстранявани рано и биваха заменени с т.нар. "костюмари" - опитни мениджъри от големи компании, предложени от самите инвеститори.

Венчър инвеститорите биха наели CEO с богат опит, който изглежда и се държи като изпълнителен директор, когото банкерите от Wall Street биха очаквали да видят начело на голяма компания.  Главен изпълнителен директор, който идва от голяма компания, идва и със съответните корпоративни процеси - всички големи неща, които се изпълняват и водят до измерване  на известен бизнес модел. Но назначаването на такъв CEO означаваше, че дните на фирмената стартъп култура вече са изтекли.

 

Контрол на Борда на Директорите

В продължение на три десетилетия - от 1978 до 2008 г., инвеститорите контролираха борда. Тази ера е позната като "пазарът на купувачите" - имаше повече добри компании, които искаха да получат финансиране, отколкото венчър инвеститори. Следователно инвеститорите можеха да определят условията. В предварително ППП Борда обикновено имаше двама учредители, двама венчър инвеститори и един "независим" член. (Обикновено ролята на независимия член е да каже на Главния изпълнителен директор и основател, че венчър инвеститорите наемат нов CEO).

Смяната на Основателя-CEO  е почти стандартна оперативна процедура, когато компанията е било нужно да стане измерима. Въпреки това, Основателите не можеха да споделят тази информация с други основатели (това беше животът преди интернет ерата, бинес инкубаторите и акселераторите). Докато за капиталовите инвеститори това беше просто необходима стъпка в процеса, за да стане компанията публична, самите Основатели бяха шокирани, изненадани и ядосани, когато това се случваше. Ако Основателят имаше късмет, оставаше Председател или Главен технически директор. Ако това не се случеше, той разказваше истории за това как венчър инвеститорите са откраднали компанията му.

Всъщност друга алтернатива нямаше . Повечето Основатели не бяха добре подготвени, за да управляват компаниите си, когато те се разрастваха. Трудно е да си представим, но през 20-ти век нямаше блогове и книги за стартъпи. Имаше само бизнес училища и те бяха единстените места, в които се преподаваше предприемачество. Там се смяташе, че най-доброто, което бихме могли да научим за стартъпите е как да напишем бизнес план. През 20-и век единственият начин на Основателите да се обучават беше да се обучават в друг стартъп.

 

Технологичният цикъл през годините

Днес приемаме за даденост новите интернет приложения и устройства, които бързо се появяват и изчезват. Но през 20-ти век, доминиран от хардуера и софтуера, технологичните ходове се случваха бавно на вече установен пазар – това отнемаше години, а не месеци.

Това означаваше, че смяната на Основателя-CEO и на стартъп културата, не нанася вреда на компанията в краткосрочна и средносрочна перспектива. Компанията можеше да стане публична в първоначалния си етап на иновация, след това да остане на този етап в продължение на години. В тази бизнес среда да се наеме нов CEO, който има опит в разрастваща с компания и техническа иновация беше разумно решение за капиталовите инвеститори.

Неизбежният следващ цикъл на технологична иновация изненада сегашните публични фирми и техните бордове. Тъй като Изпълнителният директор вече е изградил екип, способен да изпълнява съществуващ бизнес модел, компанията би се провалила или би била придобита. Първоначалните венчър инвеститори вече са се обезпечили от продажбата на акциите си през първите няколко години и съответно нямаха дългосрочен интерес какво се случва след това.

Не всеки стартъп завършва по този начин. Бил Хюлет и Дейвид Пакард научиха своите бизнес уроци в хода на  работата. Това се отнася и за Боб Нойс и Гордън Мур от Intel. Но по-голямата част от технологичните компании, които станаха публични в периода от 1979 до 2009 г., заедно с професионални инвестиционни дружества като свои инвеститори, се изправиха пред това предизвикателство.

Източник

e-max.it: your social media marketing partner