Коледно парти 2017
Категория: Клубни

Коледно парти 2017

ГОЛЕМИЯТ БИЗНЕС ЗАПОЧВА С ВИЗИЯ НАПИСАНА В ТЕТРАДКА...

ГОЛЕМИЯТ БИЗНЕС ЗАПОЧВА С ВИЗИЯ НАПИСАНА В ТЕТРАДКА, МНОГО РАБОТА И ДОБЪР ПАРТНЬОР

Интервю с Ксавие Марсенак,Президент на TELUS INTERNATIONAL EUROPE Ксавие Марсенак е съ-основател на компанията CallPoint New Europe, която бе придобита от канадската  TELUS International.  В момента Ксавие оглавява операциите на TELUS  за Европа.  Контактните центрове на компанията обслужват клиенти от автомобилната, финансовата, гейминг  и телекомуникационната индустрия в цял свят.

 

Каква е вашата история на успеха? Как успяхте да направите този бизнес толкова голям и то от нулата?

Не стана изведнъж.  Имаше различни етапи. Започнахме бизнеса през Септември 2004, заедно с Филип (Филип Угринов), с идеята да правим аутсорсинг само в областта на финансови и счетоводни услуги. Ние и двамата имаме такъв опит. Работили сме в компании от голямата четворка много години (т.н. Big 4 ).  Но след известно време видяхме, че да аутсорсваш такива услуги е много трудно, особено когато го правиш от самото начало, когато още нямаш сформиран екип, инструменти и софтуер.  И така, малко случайно попаднахме на идеята да правим т.н. Call Center в областта на customer care(обслужване на клиенти)и телемаркетинг.

С малко късмет решихме да се прицелим в Германия. От 300 компании, на които предложихме нашите услуги,  само 1 се съгласи на среща. Отидохме на тази среща и ги спечелихме. На срещата ни казаха, че въпреки, че все още нямаме хора, те вярват , че ще се справим. Нашият клиент реално ни нае като подизпълнител за негов клиент, за телемаркетинг услуги.

 

Реално нямахте готов продукт, а само идеята и хъс за продажби?

Да. Имахме една презентация на PowerPoint с 10 слайда, на които разказвахме за България и какви са предимствататук. Те ни повярваха. След 2 месеца имахме офис и бяхме намерили хора. В началото всичко се изпълняваше ръчно, нямахме никакви ITсистеми.  Но започнахме да работим така.

 

Стартирахме с 10 човека и още от първия месец постигнахме оперативна печалба. Това ни позволи да финансираме бизнеса в бъдеще.  Тъй като искахме да направим добър Call Center решихме да инвестираме в технология. Но поради липса на сериозни капитали, започнахме да търсим кредит от банките, които много трудно даваха на такива като нас.  Накрая намерихме един доставчик на оборудване във Франция, който ни даде т.н. вендор-кредит, т.е. възможност да изплащаме ИТ системите в рамките на 2 годишен период.

До 2006, ние имахме само 1 клиент, за който правихме само телемаркетинг за Германия. След това започнахме с български клиенти – в-к Капитал, БТК, и т.н.  Екипът порасна  до 50-60 човека. Тогава местихме офиса няколко пъти. Започнахме да търсим навън нови клиенти за inbound услуги – т.е. контактен център, който прави обслужване на клиенти при входящи обаждания. Видяхме, че другата услуга (outbound), когато ти реално се обаждаш про-активно уморява и „прегаря“ страшно много хората. Много хора напускаха.

Точно тогава и HP( Hewlett Packard)  влезе на пазарас бизнес също таргетиращ немски клиенти и буквално ни откраднаха немскоговорящия персонала за 1 ден.  Предлагаха им двойно-тройно по-висока заплата. Тогава решихме да сменим модела.

През 2008 обаче се случи нещо хубаво и намерихме 1 нов добър клиент в Германия – европейски лидер в областта на коли под наем ( rent-a-car), който направи глобален търг, а ние го спечелихме. Този момент беше ключов, тъй като тогава бяхме около 100 човека, а с този клиент в рамките на 1 година станахме 300. Утроихме бизнеса. Това е моментът, в който започнахме сериозно да растем. Тогава набрахме и финансиране под формата на дялова инвестиция от Глобул Файнънс. Успяхме да сключим сделката в добър момент, точно преди кризата да започне и у нас.  6 месеца по-късно те нямаше да инвестират. Но реално, ние растяхме имено заради кризата – много компании трябваше да намалят разходите ,а ние предлагахме имено това. Открихме филиал в Румъния и развихме международен екип по маркетинг и продажби, който да печели нови клиенти.

 

През 2011 привлякохме EBRDкато инвеститор на мястото на Глоубъл Фанънс.  Това ни донесе нов партньор и свежи пари. През 2012 вече всички искаха да купят нашия бизнес иниерешихме,четова е правилниятмоментда го продадем. И преди сме имали предложения, но тогава смятахме, че сме още много малки. Допълнително по това време България излезе в класациите като една от „най-горещите“ аутсорсинг дестинации в Европа.

 

В лицето на сегашния собственик TELUS International,намерихме добър партньор и добра сделка. Доволни сме . Когато избирахме, ние също гледахме и културата на бъдещия партньор да е близка до нашата. Това не е лесно да се прецени и беше най-голямото ни притеснение. Как нашите мениджъри ще се интегрират с други такива в чужбина? Дали езиковата бариера ще се окаже бариера? Мисля, че се получи.

 

В момента сме около 2000  души – 1400 в България  и 600 в Румъния. Преди година бяхме около 1200.  Като оборот сме пораснали с 60%   и като брой служители с над 50% -

За 2015 г. очакваме горе-долу същия растеж.

 

Кое тогава е предизвикателството в бизнеса в момента?

Растежът ни е лимитиран от намиране на персонала– агенти и мениджъри. Въпреки, че има много други конкурентни дестинации – Португалия, Румъния, Полша – клиенти има. Предизвикателството е основно в намирането на добри мениджъри. Бизнесът като структура е пирамидален с много нива. По традиция, се започва като агент и се расте нагоре по стълбата. Но сега няма време един човек да е агент 1-2 години и после да стане Супервайзър, и след това -  Акаунт Мениджър, след което да поеме голям екип. Нямаме време да ги генерираме вътрешно тези хора. Трябва да ги наемем подготвени.

 

Коя е най-голямата грешка, която сте правили в този бизнес?

Не е точно грешка. Но може би това, което ни забави ( но трябваше да се пробва) е, че се опитахме да правим бизнес на местно ниво доста дълго време. Освен, че беше трудно и имахме и доста проблеми, загубихме много време. Трябваше да открием sales офисв чужбина по-рано.  Но тогава  пък нямахме средства.

 За да успееш в този бизнес в Германия ти трябва да имаш германец в Германия, който да работи 100% за тебе. Във Франция ти трябва французин  и т.н. Това създава много повече доверие у клиентите. Отнема много усилия да убедиш чужд клиент представяйки се като „една малка фирма от България“.

От всички варианти да продаваш в чужбина, най-добре (и най-скъпо) е да имаш собствен офис с местни служители. Ние специално сме успявали да правим продажби и от тук в чужбина, но така възможностите са пак ограничени. Имаме опит и с трети вариант да продаваме през представител – който първоначално изглежда най-евтин – но успеха ни беше нула. Това е така защото е много трудно да станеш приоритет на един такъв представител (дистрибутор). Те предлагат много услуги и ти си доставчик на една от тях.

 

Кое беше ключовото решение, което ви направи успешни?

Да привлечем инвеститори в бизнеса, според мен бе ключово. Виждам други мои приятели с други бизнеси, които искат да се справят сами, но растат много бавно. При нас стана бързо имено заради това.

Другото важно нещо е, че се фокусирахме върху чужди клиенти. Пробвахме тук в България, но беше загуба на време.

 

Кои са твоите силни черти? Кое те дърпа напред?

Важно е да имаш търпение и стратегическо мислене, визия. Да знаеш къде искаш да стигнеш, да направиш план и да имаш търпение да чакаш.

Много млади мениджъри, искат бързо да се случат нещата, но често не става. Трябват години опит.

Може би силна моя черта е умението да обединявам хора около себе си, около една визия.  Но затова пак трябва време. Сега хората ми вярват по-лесно. Сещам се преди 10 години, когато им казвах, че ще станем 3000 души и ще имаме големи обороти, някои се смяха, тъй като бяхме само 10 човека в една стая. Сега ми казват, ти беше прав. Е, аз исках за 5, а то стана за 10 години, но все пак тази визия, която бях измислил на един Excel Sheet , се реализира.

 

А слаба страна? Има ли такава?

Сигурно имам. За това е добре да имаш партньор.  Партньорът компенсира твоите слабости, помага ти като отиваш в лоша посока. Задава ти въпроси, когато генерираш идеи. Добре е да е двупосочно.

Моите партньори ме компенсират в оперативното управление. Аз мисля по-стратегически, на по-високо ниво и изпускам някой от ежедневните неща. Не съм достатъчно строг.  

Друга област, в която нямах опит е управление на Човешки Ресурси. Създаване на политики, правила, преценяване на хората, тяхното развитие. Това е ключово за нашия бизнес и имах нужда от помощ в началото.

Аз съм спокоен човек и хората знаят, че съм такъв. Рядко съм викал на някой (случвало се е веднъж за 5 години). Може би изглеждам мек в някои случаи. Но това ми дава възможност да преценявам по-добре. А това помага в развитието на хората. 

 

Каква е тайната за партньорство?

Трудно е. Аз съм партньор с мой приятел -Филип и моята съпруга Олга.

От една страна да си партньор с приятел – хем ти е лесно и се чувстваш комфортно, но от друга може да имаш проблем именно заради това.  Защото когато някой ти е приятел, може да не искаш да му кажеш, че не си съгласен с нещо и тогава трябва да избираш между приятелството и партньорството. Трябва да имаш доверие, да може да си кажеш всичко. Това, че си приятел с някой не значи, че трябва да си съгласен с него за всичко. Във времето сме имали трудни разговори, но сме ги превъзмогнали.

В името на компанията трябва да си готов да приемеш неща, които в друга ситуация не би приел. Трябва да мислиш дългосрочно и да преглътнеш краткосрочния компромис.

 

Какъв е твоят лидерски стил? Кое работи?

Екипът трябва да бъде мотивиран чрез единна визия. Да им кажеш: Това е нашата посока.

За мен успешното лидерство е хората сами да се управляват. Когато им кажеш, че трябва да има мост, те да могат и искат да го построят сами.  Колкото по-малко работа имам, толкова по-добре съм се справял.

Аз давам съвети и насоки на моя екип, а те идват при мене, когато имат трудности,. Трябва да се делегира максимално. Това е много трудно на практика, защото всеки мениджър си мисли , че ще го направи по-добре.  Това в началото е вярно, но ако не се делегира, няма как да стане другият по-добър. А ти ще трябва да работиш по 100 часа на седмица. Най-голямото предизвикателство и съответно успех е те да вършат работата си и да измислят нови идеи без да идват при тебе.

 

Има ли трик на чисто тактическо ниво, който ти помага в мотивацията? В телемаркетинга има много трудни моменти, когато реално човек може „прегаря“ и се отказва.

Това е много сложно нещо и същевременно път към успеха. Ние сме решили, че културата в компанията е нещо много важно. Имаме много хубав офис, фитнес, бар, кухня, курсове по йога, много разнообразни занимания. Хората трябва да чувстват, че тук е едно много приятно място за работа.

 

Но последните изследвания показват, че така наречените придобивки са доста назад в класацията като мотивиращ фактор в работата.  Колкото и да са секси, рано или късно се приемат за даденост, особено ако и конкуренцията ги предлага.

Да така е, но при нас има и други интересни неща. Опитваме са да ангажираме служителите чрез социални  кампании.  Организираме т.н. Ден на Подкрепана TELUS с тема, която е значима за много хора в обществото.

Един пример:  В София вече две години правим ремонт на училището за незрящи деца „Луи Браил“.  То не беше ремонтирано 20 години, беше в много лошо състояние.  Миналата година 500 наши служители  участваха и  ремонтирахме целия пансион от 35 стаи. Стана много добре.  Това много ангажира хората в компанията. Имаме одобрен бюджет за такива мероприятия, за цялата година.  Тази година ще имаме нов проект в Пловдив. Ще помагаме в ремонта на една къща за изоставени деца, която общината иска да ремонтира.  Имаме и други планирани проекти.Тук може да видите последния реализиран такъв.

Това за нас е инвестиция с висока възвращаемост – повишаване на мотивацията на нашия персонал.

Направихме изследване какъв тип са нашите служители и открихме, че повечето са т.н. Поколението „Y“(  Y generation -   родените през 1980 – 2000). Товапоколение  не иска само да работи. Иска да сменя работата си често, да почива, да е свободно да прави други неща, да е ангажирано с каузи. Иска да има неща отвъд работата.

Организираме различни събития през цялата година.  Такова е Разпродажба на домашно приготвени сладкиши“–всеки месецнаши служители правят торти, кейкове, курабийки , които други купуват и парите даваме на училището за незрящи.  Събираме по 500-600 лева всеки месец. С тези суми училището успява да подмени обзавеждането в много от класните стаи и да покрива ежедневни нужди за ученбия процес, като брайловата хартия.

Тестваме и нов модел с работа от вкъщи, почасово. Това е много привлекателно за майки, които гледат деца. Така си осигуряват допълнителен доход, който им помага.  Ние, като компания имаме интерес да навлезем в този бизнес на глобално ниво .

 

Кои са следващите предизвикателства за TELUS?

Искаме да растем - по 50-60 % на година. Естествено,  ще е трудно да имаме постоянно такъв ръст. Но 20% е напълно реалистично.

Едната посока на растеж е свързана с разширяване на портфолиото от услуги, навлизане в нови области.  В момента сме в област наречена CCO (Contact Center Outsourcing). Други възможности биха били – ITO , BPO:Аутсорсинг на Финанси и Счетоводство, Дигитални Медии и др.  TELUS International предлага някои от тези услуги в други части на света и ние обмисляме да ги предложим и в Европа. Всичко, което има работа на ръка в областта на дадена технология е нещо, което разглеждаме като потенциална област на растеж.

Друга посока на растеж е отваряне на нови локации. Може би ще излезем извън комфортната ни зона на България и Румъния. Дори обмисляме да експанзираме към Западна Европа (където са клиентите) чрез придобиване на компания.  

TELUS International има силно желание да расте бързо и да стане топ BPO(аутсорсинг на бизнес процеси)компанияна свeтовно ниво. Ние сме част от тези планове.

 

Какви книги харесваш? Кои хора те вдъхновяват?

Не харесвам да чета бизнес книги. Това ме изморява.  След ден изпълнен с реален бизнес ми идва малко много.  Чета много списания – Economist, Financial Times. Обичам романи и въобще книги, които да ме карат да мисля за нещо друго.

Обичам много да гледам TED talks(www.ted.com) .От там например е един човек, който ме вдъхновява е Саймън Синек. Той говори как лидерите те карат да действаш.

 

Кои са твоите навици свързани с успеха?

Не знам дали е навик, но се опитвам да поддържам баланс между работата и личния живот (work-life balance). И го взимам на сериозно. Играя тенис и си правя бизнес срещи там.  Ако имам записана игра на тенис и излезе нещо друго по работа, няма да си отменя играта.  За мене играта по тенис е по-важна от другите срещи.

Също така обичам да бягам.  Помага ми да мисля, дори да решавам проблеми, изхвърлям негативна енергия.

По отношение на организацията си имам една привичка. Записвам всичко от бизнес срещите си в едни тетрадки, които пазя. Имам поне 50. Използвам около на 3-4 тетрадки на година. Това за мен е много важно. Мога да проверя какво съм обсъждал с даден човек преди 5 години.

 

Какъв съвет ще дадете на младите предприемачи и мениджъри?

Да не се колебаят,  да рискуват. Нека да опитат.

Виждам много от моите бивши колеги, които работят на висока позиция в голяма корпорация, как постоянно казват, че искат да започнат някакъв свой бизнес. Но тъй като се чувстват много комфортно на тази позиция, ги е страх да рискуват и да скочат в дълбокото. За тях е много трудно. За да го направят, трябва да поемат голям личен риск. Но ако не го направят, никога няма да разберат дали ще е успеят.

За по-младите е по-лесно и по-вероятно.

Трябва да имаш търпение и да си намериш ментор  и добър партньор.

 

27.05.2015

Гр. София

Интервюто взе Милен Иванов

 
 
e-max.it: your social media marketing partner