За бъдещето на лидерството от Ласло Бок, бивш вицепрезидент на HR отдел в Google – първа част

 

Попитайте някой CEO какво го държи буден през нощта и ще чуете следните две неща: талантите – най-умните и най-добрите, които могат да управляват трансформацията, които да положат основи на бъдещето и технологията, която варира между безграничните възможности и безкрайни смущения.

Това е причината да се свържем с Ласло Бок. Малко хора като него имат толкова силно влияние върху настоящото мислене що се касае до пресечната точка между технологията и таланта. Той е управлявал “People Operations” в Google повече от десетилетие и е съдействал да се създаде една от легендарните корпоративни култури в историята на бизнеса (за това как са го направили това той описва в бестселъра си Новите правила). Чрез внимателно събиране и анализ на данни, Бок и неговият екип споделиха информация за това как са създали работна среда, която да извлича най-доброто от хората и намира практическо приложение на идеите им.
Бок е дете на румънски имигранти и е повлиян от живота по време на комунизма. “Буквално историите, които чувате за Северна Корея днес, са тези, с които съм израснал в Румъния”, казва той. Опитът на родителите му го е направил подозрителен към авторитарната власт, а и същевременно загрижен за неприкосновеността на личния живот, както и дълбоко ангажиран с идеята, че всеки човек има стойност и заслужава свобода, особено на работа, където прекарваме значителна част от съзнателния си живот.

Той също така е повлиян и от разнообразния си трудов опит: работил е като сервитьор, библиотекар, актьор, консултант на McKinsey и HR Вицепрезидент в General Electric. “Работих за големи компании, малки компании, частни, публични”, казва той. “И единственото нещо, което откривах, е, че на много места работата е ужасна, a не трябва да е така.”

Бок е напуснал Google преди повече от година, за да основе технологичния стартъп, Humu. Там той все още се адаптира към ролята на CEO. Бок e лаконичен за проекта с изключение на това, че целта му е да се използват технологиите и поведенческите науки, за да се подобри работата и живота на хората.

Разговор е съкратен и редактиран за повече яснота.

Някои хора прекарват целия си живот, опитвайки се да заемат ръководна позиция в компания като Google. След десет години Вие сте напуснал Google. Защо? Какво търсeхте?

Една от причините беше, че искам да продължа да уча и да се развивам. Дори на едно място, толкова динамично и вълнуващо като Google, където от 6 000 човека станахме почти 75 000, а приходите ни нараснаха от няколко милиарда до 90 милиарда, не усещах, че има накъде повече да израствам и какво повече да науча, както това би могло да стане в друга среда.

Ако сте на правилното място, можете да окажете огромно въздействие като HR върху света около вас. Лари Пейдж беше достатъчно добър, за да подкрепи отвореното споделяне на информация, което правим в Googlе. Но открих, че наистина искам да продължа да имам по-голямо въздействие и да приложа научените неща от Google, както и от всички други компании, в които имах възможността да работя. Искам да видя дали има начин да се подобри работната среда за всички и навсякъде. И единственият начин да направя това е да опитам да го реализирам.

Знам, че сега проектът ви е в по-конфиденциална фаза, но какво можете да ни кажете за това, върху което работите?

В практиката си се сблъсках с факта, че е невероятно трудно да се промени човешкото поведението. Всички знаем какво искаме да направим и всички знаем какво трябва да правим без значение дали искате да бъдете добър лидер, добър мениджър или добър служител.
Заедно със съоснователите на Humu имахме тази идея, ако има начин да съберем заедно хора от науката и хората, които разработиха анализите ни, като ги комбинираме с машинно самообучение. Това би бил начинът да установим КАК да помогнем на всеки да се чувства малко по-добре всеки ден. Накратко – върху това работим.

Какво научихте за технологията по време на работата Ви с хора в Google?

Най-значимият урок, който научих е, че неприкосновеността на личния живот и всичко лично, е изключително важно. Това е най-важното нещо, което трябва умело да управляваш при работата с хора.

Дори да имате красиви продукти и всички предимства на науката и технологиите, вие ще загубите играта, ако нарушите неприкосновеността на личния живот. Клиентите ви никога няма да използват продуктите ви отново.

Това е валидно и когато се опитвате да създадете страхотен екип. Един от уроците, които научих от работата ми в Google по “Проект Аристотел”, е за чувството за психологическа сигурност. Това чувство спомага създаването и плавната работата на чудесни екипи, в които хората се чувстват комфортно да изразяват позицията си.

Но първото нещо е неприкосновеността на личния живот и зачитането на личните данни. Това не е само законно изискване, а същевременно е и очакване от хората.

Работодателят има законно право да прочете всички и-мейли в компанията. Работодателят може с въвеждане на вашето име да проследи какво правите в LinkedIn и Facebook. Всъщност мисля, че тези неща са неправилни, защото те нарушават очакванията за лично пространство, които вие като служител имате. Така че, това е номер едно.

Второ, въз основа на това, което хората правят публично, можете да извлечете всякакви интересни неща. Например, ако хората от вашата компания спрат да дават интервюта, това показва, че те са по-малко развълнувани от това, че са там. Може да е по-вероятно да напуснат. Ако хората във вашата компания престанат да организират събития, спрат да посещават събития във вашата компания, като не казвам, че трябва да принуждавате хората да присъстват на вашите събития и фирмени партита. Например, те преди са ги посещавали, а сега не го правят. Отново това е видим обществен сигнал. С технологията можете да погледнете всяко поведение и да разберете кой е вероятно да напусне и кой е вероятно да не напусне.

Третото е, че ако се опитате да разрешите човешки проблеми с подход от компютърните науки, вие ще се прецакате. Има много финес в начина, по който всички човешки същества реагираме и се отнасяме един към друг, в начина, по който мислим, в начина, по който се чувстваме. Например, направихме проучване в Google за това кой да наемем. Тогава се бяхме фокусирали да наемаме служители, завършили Харвард, Станфорд, Уортън, Чикаго. Трябваше да имат високи оценки. Трябваше да имат високи оценки на SAT. Оказва се, че това е погрешно, защото, както много от вашите читатели знаят, най-добрите таланти не винаги завършват най-добрите университети. По-скоро е вярно, че има удивително талантливи хора навсякъде и те са от всякакъв произход.

Вторият урок е за това как интервюираме и наемаме служители – повечето работодатели не се справят с това добре. Накратко, ако желаете, използвайте структурирано поведенческо интервю. Ако се интересувате, ще откриете много неща по темата в онлайн пространството.

Третият урок: да откриете страхотните таланти не е достатъчно. Всъщност вие искате те да се развият и да ги задържите. И хората искат няколко неща, които не се отнасят до работа: те търсят смисъл, искат да им се доверят и искат да имат възможности. Те искат да имат някаква свобода.

Няма значение колко голяма е фирмата, в която работите, търсете таланти на нетрадиционни места, преценявайте ги правилно. След това създайте среда, в която хората си имат доверие, имат смислена работа и възможности за изява. Златното правило е да се уверите, че хората чувстват, че вие, като CEO, им давате малко повече свобода, отколкото би трябвало. Ако вие се чувствате малко неудобно от това, тогава правите правилното нещо.

Очаквайте продължение.

Автор: Dan Bigman
Източник: https://chiefexecutive.net/