Управлението на компания е едно постоянно жонглиране

Няма магическа формула за успех в управлението на компания.

Kнижарниците на летищата са пълни с ръководства, които обещават да научат Изпълнителните директори на тайните за успех в света на бизнеса. Прочетете тази книга, следвайте тази философия, променете навиците си и вие също можете да бъдете гигант в мениджмънта. Вглеждането в истории с добри примери за управление сочи, че няма сигурен път към бизнес успеха. Вместо това управлението на компания е едно постоянно упражнение в жонглирането на компромиси. Кой е правилният ход на действие — това може да варира в различни периоди и в различни отрасли.

Нека вземем за пример темповете на разширяване. Сегашната мода е за „скалируамост“ (upscaling) — създаване на бизнес модел, който може да доминира в своята ниша в рамките на няколко години.

Версията на този модел с турбо „блицскалируамост“ е любима на рисковите капиталисти, които мечтаят да пресъздадат „мрежови ефекти“, които са в основата на възхода на Google и Facebook. Отчасти, това е, защото повечето рискови инвестиции се провалят и са необходими няколко големи успеха, които да компенсират неуспехите им.

От гледна точка на предприемача обаче скалируемостта може да е грешен ход.

За начало, не всеки бизнес е обект на мрежови ефекти. Второ, разширявайки се твърде бързо, компаниите рискуват да загубят контрол върху качеството на продуктите и да объркат своята управленска структура. Изграждането на бизнес е като бягане на маратон и малко хора като Юсеин Болт печелят състезанието на дълги разстояния. Например, първият магазин на Walmart е отворен през 1962 г. и на тях им отнема шест години преди търговската верига да се разшири извън родния щат Арканзас.

Модата за скалируемост означава, че компаниите се насърчават да пуснат продукта /услугата си на пазара възможно най-бързо. Теорията е, че клиентите получават груб и готов прототип в началото, който с времето се подобрява. Това може да работи за приложенията за смартфони, които са лесни за актуализиране. Повечето други продукти трудно биха се отърсили от една репутация за тяхната нестабилност.

Дан Дейвис, бивш финансов регулатор, обяснява в своята книга за финансови измами, „Лъжа за пари“,  как компаниите трябва да балансират между целите на разходите, качеството и удовлетвореността на клиентите.

Твърде тясното съсредоточаване върху разходите ще е за сметка на качеството на продукта/услугата. Като се концентрирате върху качеството, разходите ще се повишат. Ако се опитате да гарантирате и двете, бизнесът може да стане толкова обсебен от собствените си производствени процеси,  че по този начин да игнорира нуждите на клиентите.

Друг компромис е между централизацията и делегирането.

Ранният викториански стил на управлението на компания приличаше на този в армията: генерали (ръководители) раздаваха инструкции на офицерите на ниски длъжности (бригадири и надзиратели), които от своя страна насочваха пешаците (работниците). Тази йерархична структура е създадена за свят, в който служителите са длъжни да следват ясен набор от инструкции.

През 20 век организациите стават много по-сложни, тъй като бизнесът става по-сложен. Компаниите бяха разделени на подразделения по географска локация и вид продукт. Средните мениджъри поемаха функции като маркетинг и финанси. В крайна сметка обаче бизнесът започна да разглежда тези структури като скъпи и прекалено бюрократични.

Но тази тенденция може също да стигне твърде далеч. Когато властта се разпръсне, резултатът може да бъде една смущаваща бъркотия. Някои фирми могат да направят заключение, че централизираното командване е по-добро и работещо за тях.

Последният компромис е между фокус и диверсификация.

Понижението на акциите на General Electric от индустриалното средно ниво на Dow Jones през изминалата година изглеждаше като още един пирон в ковчега на индустриалния конгломерат. Институционалните инвеститори могат да разнообразят своите портфейли, като инвестират в редица сектори. Не им трябва конгломерат, който да го направи вместо тях. И все пак богатите технологични гиганти по подобен начин купуват обещаващи стартъпи, често без очевидна връзка с основния им бизнес (например, Google придобиха Nest, която прави термостати).

В даден момент перспективите за растеж дори на най-добрите продукти се променят. Нужно е бизнесът да създава и продава нови продукти / услуги, които да продава, за да оцелее.

Изборът на подходящо време за разширяване и диверсификация, както и изборът на подходяща организационна структура, са въпрос на преценка.

Тази преценка, както и гъвкавостта за промяна на плановете са нещата, които правят един мениджър добър. Това умение не може да бъде сведено до четене на книги по време на полет.

Тази статия се появи в раздела „Бизнес“ на печатното издание на The Economist под заглавието „Жонгльорски акт“.